• 大學之道(三十九)高校目標管理的主要特征及實施策略

    發布人:cyb發布時間:2016-11-08 08:41:53瀏覽次數:

    來源:《高等教育研究》作者:董澤芳 張繼平

    目標管理作為一種新的管理方式已在許多高校受到重視。據我們最近對中南地區75所院校的調查,正在實行目標管理的院校為32所,占42.67%,準備實行目標管理的院校為17所,占22.67%,正在實行和準備實行的院校比例高達65.34%。調查顯示,在高校目標管理的理論上存在不少誤區,實踐上也存在許多困惑。為了正確認識和有效實施高校目標管理,本文擬對高校目標管理的內涵、特征及實施策略作初步探討。
     
        一、高校目標管理的內涵分析
     
        高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策,結合高校實際(如高校類型、管理體制、培養任務、辦學條件、學生情況及社會發展需求等),制定高校的總體目標,然后將總體目標分解為校內各部門和個人目標,形成有機的目標鏈,使個人目標、部門目標和高??偰繕巳跒橐惑w,并通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式。高校目標管理既具有目標管理的一般特征,又受高校組織的制約。與企業目標管理相比,高校目標管理在構成要素、運行機制等方面存在較大差異,體現出高校目標管理獨特的價值取向。
     
        從構成要素上分析,高校目標管理由主體、客體、目標、條件和手段構成。主體是指為實現高校目標管理的行為、目的、價值、功能而活動著的個人或組織。個人如學校領導、教職員工等,組織如職能部門、機關團體、教學院系等??腕w是指高校目標管理活動中主體的實踐活動所具體指向和作用的對象。由于高校目標管理主體的多樣性,能夠納入高校目標管理客體的對象也是多樣的。但主體與客體的關系劃分不是絕對的,此一時的主體彼一時就是客體,在一種層次、一種關系上的主體,在另一種層次、另一種關系上就是客體。從高校目標管理的目的來看,高校教學、科研和學習的客體是知識,它以學科的形成而存在。對教師來說,它是加工、整理和傳承的對象;對學生來說,它是接受、理解和掌握的對象。目標是指高校目標管理預期要求達到的目的或結果。依據不同的標準,可以對高校目標管理中的目標進行不同的分類。從量化構成看,目標可以分為數量工作目標和質量工作目標;從責權關系看,目標可以分為總目標與分目標;從時間關系看,目標可以分為長期目標、中期目標和短期目標;從目標的性質看,目標可以分為戰略目標、戰術目標和操作目標等。條件是指制約和影響高校目標管理存在與發展的相關因素,主要包括人力、物力、財力等方面的投入。物質文化條件是制約高校目標管理的主要因素,不僅制約著主、客體之間的關系,而且制約著高校目標管理的規模、速度、形式和目的,制約著目標的實現程度。手段指高校目標管理為實現預期目標所采取的途徑或措施,包括行政手段、經濟手段、制度手段、信息手段、調節手段、激勵手段等。這五大要素之間緊密聯系,相互作用,相互影響,構成一個有機的系統,形成一股強大的合力,推動高校目標管理的整體發展。
     
        從運行機制上分析,高校目標管理是圍繞著一個“中心”、“四個階段”、“十四個環節”運行的完整而連續的循環系統。一個中心,即所有工作都要以實現學??偰繕藶橹行?。四個階段即日標制定、目標實施、目標考核、總結反饋。每個階段又包含若干環節。
     
        目標制定主要包括兩方面:一是學??偰繕说闹贫?,即學校根據黨和國家的教育政策、法規以及經濟和社會發展需要,在深入調查學校自身發展現狀和外部環境的基礎上,制定適合本校校情的遠景目標和近期目標;二是單位、部門及個人目標的制定,即單位、部門根據學??偰繕舜_定自身目標,然后通過一系列量化和細化工作,將目標分解到教職員工個人。目標制定中包含論證決策、協商分解和定責授權三個環節。
     
        目標實施既指學??偰繕思胺纸饽繕舜_立以后,各單位、部門、個人圍繞目標做出種種努力,也指學校管理系統為了保證目標實現而采取的一系列宣傳、監督、檢查、調整等措施,主要包括咨詢指導、監控督察和調整糾偏三個環節。
     
        目標考核指考核主體對照工作目標,參照績效標準,采用科學的考核方法,評定單位、部門、個人的工作任務完成情況、工作職責履行程度等。目標考核主要包括選擇考核主體、下達考核指標、制定考核標準、設置考核周期和選擇考核方式五個環節。
     
        總結反饋包含兩層意思:一是學校以事實和數據為載體,向各單位、部門、個人反饋考核結果;二是學校針對考核中的實際情況,特別是一些不平衡指數進行分析研究,將指導性意見反饋給各單位、部門、個人??偨Y反饋主要包括兩個環節:反饋考核結果和指出改進方向。
     
        高校目標管理的四個階段與十四個環節是一個完整的、連續的循環系統,由目標制定開始,經目標實施、目標考核,再到總結反饋,每個階段的各環節緊密聯系,環環相扣,從而形成一個完整的目標鏈。
     
        二、高校目標管理的主要特征
     
        高校目標管理除了具有一般目標管理的共性特征以外,即目標的明確性、員工的參與性、時限的規定性、自我控制性、權責的共擔性和自我評價性以外,還具有以下特征。
     
        1.主客體關系的辯證性
     
        主體和客體作為高校目標管理系統中的兩個基本要素,相互之間既有聯系又有區別,其關系劃分是相對的,此一時的主體可能是彼一時的客體,反之亦然,從而使他們之間的關系處于動態變化中。(1)主客體相互依存。在目標制定中,作為主體的學校領導層與作為客體的單位、部門及教師個人之間是利益共同體,處于“你中有我,我中有你”的相互依存關系。一方面,作為主體的高校管理層雖然是高??偰繕说奶岢稣吆妥罱K決策者,但總目標的最終分解和實現,都需要客體——學校各單位、部門和個人的積極參與、協商和努力。另一方面,作為客體的各單位、部門、個人,其目標的實現也只有在學??偰繕藢崿F的前提下才能實現,所以通過目標制定,把主體與客體“捆綁”在一起了。(2)主客體相互促進。在目標實施過程中,作為管理主體的學校領導、職能部門和其他二級單位及個人處于“你幫我忙,我助你力”的相互促進關系。一方面,作為客體的教學院系的工作目標一經確定,院系負責人自然要組織力量去實現目標。但如果教學院系本身的力量不足以完成目標,作為主體的學校領導和有關職能部門要積極創造條件幫助院系完成工作目標。而另一方面,只有教學院系的各項工作順利完成,才能有效保證職能部門的目標順利完成,從而使學校的年度工作目標圓滿完成。(3)主客體相互制約。在目標實施過程中,主客體之間還存在著“你控制我,我監督你”的相互制約關系。作為管理主體的學校領導,要對各二級單位的目標實施情況進行全面監控,同時,二級單位也對職能部門的執行情況進行監督,所以主體與客體都是控制的受眾。(4)主客體相互轉化。在目標考核過程中,主客體之間是“你即是我,我即是你”的相互轉化關系。學校領導、職能部門、直屬機關作為考核主體,要對每一個教學單位進行評定,同時他們又是被考核者,要接受下屬單位或教師對他們的評價。
     
        2.目標的一致性與多元性
     
        學??偰繕酥挥幸粋€,所有的工作都必須圍繞它來進行,這就是目標的一致性。目標的多元性是指總目標的不同側面的反映,或者總目標可以用不同的指標來全面地反映。如一所大學的總目標是建成國際一流的大學,那么總目標的多樣性也可以從總目標的不同側面來反映:招收高質量的學生、聘請國際一流的教授、出世界一流的科學成果、畢業生質量為世界所公認、教學研究條件一流、學術氛圍與環境良好、服務系統高效、學校教授薪金福利一流、運作經費充分等。以目標的一致性為前提,實行多目標的共存,是高校目標管理的一大特點和優點,有利于充分發揮目標管理方式的優勢。(1)共同基礎上的一致性。高校目標管理是一項系統工程,系統的整體性要求總目標與分目標、分目標與分目標之間協調一致,沒有摩擦,沒有不必要的重復勞動,朝著同一個方向邁進。目標制定是高校目標管理工作的起點,要求從全局出發,通盤考慮學校發展,使制定出的總目標能很好地統率分目標。(2)原則區別下的多元性。在現代復雜的社會結構下,高校組織結構日益復雜,必然需要各種不同的目標服務于不同組織的發展,這些目標服務于高校組織的發展,就造就了高校目標管理中目標的多元化,也就是復雜高校組織結構中目標的多元化。這些多元化的目標,是從不同的視角對目標進行各層面的分解。從時間上可以分為長期目標與短期目標;從目標性質上可以分為剛性目標與柔性目標;從目標結構上可以分為組織目標和個體目標;從目標高度可以分為維持目標和創新目標等。(3)促進發展中的統一性。目標的一致性和多元性是互相聯系,互為條件的。在一致的基礎上產生多元,在多元的前提下講求一致,即一致是多元的基礎,多元是一致的前提。二者需要相互促進,通力合作,才能相得益彰,共創佳績。
     
        3.條件的適應性與設計的整體性
     
        高校要順利、有效地從事目標管理的實踐活動,必須依靠一定的物質文化條件。物質文化條件制約著高校與外部環境的關系,制約著管理主體之間的關系,制約著主、客體之間的關系,制約著目標管理活動的規模、形式、目的,進而制約著整個目標管理活動。進行高校目標管理,需要考慮制約高校發展的內、外部現有條件,分析高??赡軇撛斓臈l件,在認識學校共性的基礎上進行學校個性的探索,揭示每所學校在自己特定條件下所創造的新鮮經驗以及產生的新問題,使目標管理依據條件,促進學校的發展,提高辦學水平。與此同時,條件也是學校發展程度與規模的體現,反映的是某一學校的歷史變遷和現實情況,其成功的經驗、存在的問題往往蘊含著許多具有普遍啟發意義的內容。只要從個別上升到一般,從局部擴展到整體,就可以揭示出目標管理在適應高校發展中的規律性。因而在高校目標管理中,設計的整體性就顯得尤為重要。貝塔朗菲把“整體大于各個孤立部分的總和”作為一個重要的定律提出來。注意整體性是研究事物本質的重要途徑,而事物的部分是通向研究事物本質的要素,各部分的確定性惟有參照整體才能表現出來,脫離了整體,任何部分都失去了存在的意義。高校目標管理是一項系統工程,必須根據現有條件,在整體規劃下明確分工,在分工的基礎上有效綜合,以求達到整體的最佳效益,這就是現代管理的整分合原理。
     
        4.全員的參與性與分工的協調性
     
        主客體辯證法決定了高校目標管理必須是全員參與,上至書記校長,下至普通教職員工與學生,一起參與目標的制定,一起參與目標的實施,一起參與目標的考核,一起參與目標的總結。由于這種做法糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面,又糾正了行為科學學派偏重以人為中心、忽視同工作結合的一面,把工作和人的需要統一起來,能使教職員工發現工作的興趣和價值,在工作中實行自我控制,通過努力工作滿足其自我實現的需要,組織的共同目標也因此實現。全員的參與性摒棄了“唯我獨尊”的霸權主義,秉承了“得道多助,失道寡助”的人本精神,彰顯了“無敵于天下”的管理謀略。但全員參與并非雜亂無章的參與,而是在此過程中,組織設計既要分工明確,又要互相溝通、協作,以達成共同的目標。從分工的角度而言,就是要提高管理的專業化程度和工作效率的要求,把組織的任務、目標分解成各個層次、各個部門以及個人的任務和目標,明確各個層次、各個部門乃至個人應該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。從協作的角度而言,就是要明確部門與部門之間以及部門內部的協調關系與配合方法。
     
        5.方式的多樣性與手段的靈活性
     
        高等教育大眾化國家的實踐充分說明,多樣性是當今高等教育中值得歡迎的趨勢,也是高等教育大眾化的必由之路,這是三種因素使然:一是社會經濟對人才的規格、類型、層次需求的多樣化;二是人才學習需求的多樣化;三是為多渠道解決經費問題而形成的辦學主體和辦學形式的多樣化。大眾化高等教育這種多樣化的特點,必然要求我們確立與之相適應、相匹配的多樣性的高校目標管理方式,并采取與之相輔相成的手段。有什么樣的方式,就需要什么樣的手段與之匹配。在注意高校目標管理方式多樣性的同時,還應保持特殊條件下實現目標的手段的靈活性,即選擇實現目標的手段應在面對管理方式變化時具有可塑性和適應性。目標是未來一年、兩年或更長時間所要達到的期望值,隨著形勢的變化,組織內部和外部的物質、能量與信息的交換及環境也會發生相應的變化,原來難以實現的目標,現在可能已失去努力實現的意義,原來對自身的生存和發展沒有影響的因素,現已成為迫切要實現的任務,所以,目標的實現是伴隨著目標作適當的調整的過程。手段的靈活性使目標在發展方向、發展重點、發展速度等方面能與時俱進,確保目標成為促進整體和部門發展的動力和方向,使整體和部門始終充滿積極向上的生機和活力,體現出目標的動態特性。
     
        三、高校目標管理的實施策略
     
        高校目標管理是一種強調工作成果,鼓勵過程創新的綜合性管理辦法。其基本要求是,目標制定要具有合理性,目標實施要具有實效性,目標考核要具有科學性,總結反饋要具有適時性。
     
        1.合理制定目標
     
        目標是一個組織或一個人努力的目的,更是一切行動的方向。合理制定目標是高校目標管理工作的基礎和前提。
     
        (1)充分論證,正確決策。論證決策是目標制定的基礎與前提。從戰略管理的視角分析,目標制定必須依據黨和國家的教育政策、法規以及經濟和社會發展需要。我國《高等教育法》規定,高等學校的任務是為我國社會主義建設培養具有馬列主義和毛澤東思想,具有專門科學文化知識、具有實踐能力和創新精神的高級專門人才。這一目標是我國高等教育的總體目標,高校目標管理必須要圍繞這一總目標來制定學校目標。我國有幾千所不同類型不同層次的高等院校,各個高校要根據自己學校的歷史、現行條件(師資力量、教學設備等)提出適合自己發展、有自己特色的發展目標?;谶@一認識,論證決策要考慮四方面的要求:一是科學性與民主性相統一,即目標既要實事求是、高低適度、準確可行,又要充分讓教職員工參加目標的制定,集思廣益。二是全面性與重點性相統一,即目標制定既要有全局觀念、整體觀念,考慮到國家、社會以及學校發展的需要,又要明確工作的重心,抓住主要矛盾,選取關鍵目標,集中全力攻關。三是挑戰性與可行性相統一,即目標制定既要與時俱進,能激發人們的拼搏精神,增強人們的競爭意識,又要切實可行,在現有人力、財力、技術、設備、人員素質和管理水平等條件的基礎上,使目標責任者感到通過努力可以“跳一跳,夠得著”。四是穩定性與靈活性相統一,即目標制定要具有一定的可調節性,對于實施過程中可能發生的環境、條件變化,以及來自其他方面的隨機性干擾,目標本身要具有一定的適應能力。另一方面,制定的目標不能朝令夕改,要保持其內在的連貫性。
     
        (2)上下協商,綜合分解。目標分解就是將整體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、部門以至具體個人,形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提,是使總體目標得以實現的基礎。目標分解的方式有三種。一是自上而下分派式,即先由高校最高管理層公布總目標草案,然后將指標依次分派給各單位、部門及個人。若各單位、部門、個人對分派指標無異議,則總目標即告定案,部門目標與個人目標也相繼確定。這種分解方式帶有獨裁的特點,容易促進權威,用得過多會有損士氣。二是自下而上匯總式,即先由各單位、部門及個人根據實際情況,將分派而來的目標草案酌情修改,并呈送學校核定后正式確定。自下而上的目標分解方式具有啟發性,通常有利于創造民主的氣氛,能滿足下屬“自我實現的需求”,而使其全力以赴去實現目標,但不利于宏觀控制。三是上下溝通協商式,即先由學校管理層頒布總體方案,經與各單位領導磋商并獲得同意后確定草案,然后各單位領導依據總目標,設定各單位的目標草案,經商討并獲得支持達成承諾后定案。最后,各二級單位依據部門目標,擬定自己的個人目標草案,經與單位同仁協商后定案。合理分解目標一般要經過“三上三下”,也就是要綜合運用三種方式,才能形成較為合理的目標體系。
     
        (3)明確職責,大膽授權。定責授權就是擁有權力的上級,不但給予下屬一定的任務和責任,而且要授予他們實現目標所需要的權力。列寧曾說,“管理的基本原則——一定的人對所管的一定的工作完全負責;”“責和權相一致,這是提高管理效率所絕對要求的”。分解目標,明確職責,也要授予相應的權力。責與權既對立又統一,有責無權,任何人都不可能對工作實行真正的管理;責大權小,許多事情都要請示領導,由領導決策、批準,實際上等于宣告下級不必對工作完全負責;有權無責,其結果是權力泛濫,使管理缺乏監督。故只有貫徹權責對等原則,才能使目標管理得到有效實施。但授權不等于不管,放權不等于放任。作為管理者,掌握授權的基本原則就是要放得開,收得攏;該放就放,該收就收。要合理授權,一是要適度授權,根據目標執行者的目標責任性質與范圍來確定其權限的范圍與程度。對于能夠使目標執行者自主管理完成目標成果所需要的相應權限,學校都應予以認真考慮和委任。二是明確授權,根據已經明確的目標進行授權。如果所設定的目標不明確,職責不清楚,那么就難以確定為實現其目標需要的相應權限。因此,制定明確的目標,根據目標責任實行授權,是授權的前提。三是監督授權。授權者并不能由于實行了授權,就完全解除其應負擔的責任,還應該對被授權者的目標實施情況及行使的職務權限是否妥當擔負監督的責任。
     
        2.有效實施目標
     
        制定目標是為了實現目標,目標能否實現,實現程度如何,與目標實施的有效性休戚相關。有效實施目標是高校目標管理成功的保證。
     
        (1)咨詢指導有方。高校目標管理是一種需要全校教職工參與和每個個體自我控制的管理方式,而在實踐中,不少教職員工對這種管理方式并不了解。因此在高校推行目標管理,首先要做好咨詢指導工作。一是通過網絡、會議、廣播等途徑加強宣傳工作,營造“上下同欲”的氛圍,使各級領導、廣大教職工形成共識,從而為實現共同目標而努力;二是重視目標管理過程中的咨詢和答疑解惑,尤其是分批次深入各單位、部門進行指導;三是注意目標管理過程中的信息收集、資料整理等工作。
     
        (2)監控督察得力。監控督察即對目標管理過程實施監督與控制,目的在于保持事物的穩定狀態或促進事物由一種狀態向另一種狀態的轉換。在目標管理過程中,各種突發事件和內外環境的改變都會影響目標的實現水平,若不對其進行有效的監控,就有可能造成無法挽回的損失。這就需要學校建立高度靈敏、及時、得力的信息控制系統來疏通各項工作的渠道,使上情及時下達,下情及時上報,以便學校領導及時準確地掌握情況,果斷地解決問題。監督控制有兩項基本要求:一是適時性監控,即目標一旦發生偏差時,能夠迅速發現,及時糾正。甚至在未出現偏差之前,即能預測偏差的產生,從而防患于未然。二是關鍵點監控,即將主要精力集中于系統過程中的突出因素,掌握系統狀態,了解執行情況,可以選擇重點目標為關鍵點。同時對個人來說,可采用“自我控制”的方式來取代強制性管理,推動他們盡自己最大的努力把工作做好。
     
        (3)調整糾偏及時。學校管理者應通過信息反饋機制關注整個管理過程,尤其是對各級目標實施中出現的偏差要及時做出調整。首先是要調節目標中因事先考慮不周全而造成的不合理部分,其次是工作對象發生了根本的改變后需要調整的部分。應定時檢查和分析各級目標的實際執行偏差和實現情況,有效控制目標。當發現目標不盡合理、目標計劃本身有偏差時,必須修正目標計劃。特別是當客觀環境發生重大變化或目標本身有重大失誤,使預定目標和計劃不能繼續執行時,必須重新調整目標,全面改變計劃。
     
        3.科學考核目標
     
        沒有考核就沒有管理??茖W考核目標是高校目標管理成功的關鍵。
     
        (1)多元選擇考核主體??己酥黧w是指目標考核活動的承擔者,分為個人主體、集團主體和社會主體。費爾巴哈說:“存在是主體,思維是賓詞。”主體不同,考核意識不同,考核結果就會不同。高校目標考核工作是多方面的,工作業績是多維度的,不同的主體對同一工作的價值判斷也是不同的。根據此原理,人們在實際工作中開發出一種全視角選擇考核主體的方法——360度考核法。此法又稱全方位考核法或多源考核法,是指從與被考核者發生工作關系的多方主體獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的考核,以提高考核結果的公正性。依據此法選擇的考核主體主要包括主管領導、師生群體、同級部門、單位自身、外部專家等。
     
        (2)客觀下達考核指標??己耸且粋€無形的指揮棒,指標的設定將使考核客體圍繞指標轉,制定科學的考核指標是目標考核系統高效運轉的保證。要使考核指標客觀,一是放眼學校發展,制定戰略指標。戰略指標是從宏觀上對學校工作進行規劃,戰略指標的下達具有其戰略導向性。依據不同高校工作的重點、基本點和亮點,可以將考核指標分為核心指標、基本指標和個性指標。二是立足考核需要,制定戰術指標。戰術指標是從實際操作的角度出發,對考核工作加以描述。為了使考核具有科學性,戰術指標的制定要在戰略指標的基礎上進行細分,考核指標可分為定量指標和定性指標兩類。定量指標用于考核可量化的工作,側重于考核工作的結果,而定性指標則用于考核不可量化的工作,側重于考核工作的過程。
     
        (3)明確制定考核標準??己藰藴屎涂己宿k法是緊密相關的,標準模糊,就會造成考核困難。制定明確的考核標準,一是以數量考核為參照,下達定量標準。定量標準就是根據考核指標,運用數學公式,從數量方面測算目標的實際情況,將抽象描述轉化為具體分數的方法。“數字是最公正的判官”。定量方法最大的特點就在于它的精確性,具有很強的說服力。它把標準定義在了人們能理解的范圍,拋棄了人們只對事物原因和結果進行主觀臆測成分居多的分析,而代之以數學符號和公式,使人們的認識由模糊變得清晰,由抽象變得具體。二是以質量考核為依托,下達定性標準。定性標準是從質的方面來考核目標的執行情況,對于不便采用定量方法進行考核的目標,可采用定性標準加以考核。采用定性指標考核,便于對整個工作進程進行評價,適用的范圍較廣。定性標準的制定常用簡單分等法,就是按優、良、中、可、劣或者按A、B、C、D的等級進行評定。
     
        (4)認真研究考核周期??己酥芷谝卜Q考核頻率,即多長時間進行一次考核??己酥芷诙?,則稱高頻率考核;考核周期長,則稱低頻率考核。短周期考核一般為一至三年,長周期考核一般在五年以上。短周期考核與長周期考核各有利弊。從原理上來說,考核頻率越高,則考核效果越好,但在實際設計中,既要考慮考核成本、考核制度的實用性與適用性,又要在客觀上符合結果性目標與行為性目標自身周期的特點。對于結果性目標,要采用低頻率的考核周期。對于行為性目標,則宜采用高頻率考核周期。
     
        (5)恰當應用考核方式??己朔绞奖旧聿o優劣之分,只有適用之別,沒有適合一切高校的通用的考核方式。因此,考核方式的選擇要突出適應性。根據不同目標的性質和特征,考核方式可以分為絕對考核和相對考核。絕對考核是學校各單位或個人完成工作的數量和質量與學校下達給該單位或個人的工作目標的比較。絕對考核也稱無條件考核,具有不受外界影響而能保持其性質、大小等的特征,反映了一種“是就是,不是就是不是”的價值判斷,具有高績效性,它適于用定量標準進行考核。相對考核是學校各單位之間完成工作的數量和質量的比較。相對考核也可稱為參照考核,反映了目標和考核標準之間的粗略比值,因而是有條件的、暫時的、有限的,但它可以滿足對許多粗放性管理工作進行考核的需要,不可抹殺,否則會堵死回旋的空間,導致管理的僵化。由于相對考核側重于行為的描述,在實際操作中適于用定性標準進行考核。
     
        4.適時反饋目標
     
        總結反饋為學校管理層與單位、部門和個人之間提供了一個更為正式的溝通機會,有利于協助單位、部門和個人進一步了解自身工作情況,提升成績。為提高管理的滲透力和工作效率,目標反饋要因情而適。
     
        (1)及時反饋考核結果??己私Y果是一種期待,所以要及時反饋。它包括兩層含義:一是以學校的事實和數據為載體,向各單位、部門持續反饋考核結果。二是學校針對部門考評中出現的一些實際情況,特別是一些不平衡指數作認真的研究和分析,將研究和分析得出的指導性意見及時反饋給各部門,指引和督促其改進工作。
     
        (2)按時兌現考核獎懲??己霜剳褪且环N長效機制,因而要按制度按時兌現,才能取得良好的效果。一是加扣薪酬。薪酬激勵與相應制度相結合,通過建立一套制度,創造一種氛圍,以減少不必要的內耗,使組織成員都能以最佳的效率為實現組織的目標多做貢獻。薪酬激勵還必須公正,但不搞“平均主義”。為了做到公平激勵,必須對所有職工一視同仁,按統一標準獎罰,不偏不倚,否則將會產生負面效應。二是升降職位。職位的升遷是單位領導者實現事業抱負的心理需要,反映了他們的一種精神需要,以之為動機進行激勵,既能以金錢留人,更能以事業留人。
     
        (3)及時指出改進方向??偨Y反饋既針對成績,更針對問題,時間長了,就會印象淡漠。對于成績需要及時肯定,并要討論如何采取措施進一步鞏固;對于不足,應當及時討論目標管理中存在的主要問題,深入了解其原因,采取措施或計劃來改進提高。

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